Holly Lyke-Ho-Gland (Gerente de programa de pesquisa) publicou no blog da APQC (organização sem fins lucrativos e uma das principais defensoras do mundo de aferição de negócios, melhores práticas e investigação de gestão do conhecimento), um interessante artigo sobre como alinhar processos, informação e tecnologia na implementação de Soluções de Software voltadas aos Negócios.
Estive recentemente em conversa com Tim Allen, vice-presidente da Consulting Group Projetos (PCG) sobre as armadilhas comuns de implementação de ERP, CRM e sistemas de BI. Muitas vezes, essas implementações são conduzidas por estratégias de execução rápidas, destinadas a economizar tempo e dinheiro, com pouca ou nenhuma consideração para o correto alinhamento da tecnologia com o processo crítico da missão da empresa. Em muitos casos, a empresa não é capaz de angariar o verdadeiro ROI do investimento em Software e funcionários, o que acaba usando apenas uma pequena parte da funcionalidade do Software. De acordo com Allen, a solução é estabelecer uma abordagem de quatro fases para o: Processo, Informação e Alinhamento de Tecnologia (Process, Information, and Technology Alignment – PITA).
APQC: Na sua abordagem PITA, você diferencia os Processos de uma organização como: diferenciais estratégicos, core e processo de infraestrutura. Que metodologias ou práticas as organizações devem usam para determinar qual categoria um processo se enquadra?
Allen: Nós defendemos o uso do cross-functional, cross-level (executivo para o chão de fábrica), oficina que inclui clientes de formulário de entrada (voz do cliente) para chegar a um consenso sobre o que realmente diferencia o negócio dos concorrentes e influência os clientes a comprar os produtos e serviços das empresas. Poderia ser pelo fato que a empresa ganha por causa da qualidade superior, menor custo, velocidade de entrega, ou a sequência de serviços após a venda. Uma vez que estes fatores são identificados, os processos que os suportam podem ser considerados “estratégicos“. A chave para os processos estratégicos é o foco – você não pode ser tudo para todos – você precisa fazer uma escolha consciente e investir tempo e esforço em poucos processos contra muitos. Isso não significa que você pode executar os outros processos mal ou ignorá-los – significa que você não tem que ser o melhor nestas áreas apenas no par. Uma vez que os processos estratégicos são definidos você pode mover-se para os próximos níveis. Processos de infraestrutura são os mais fáceis de definir como eles são “os processos básicos de negócios que não são específicos da indústria ou do competidor – você executa esse mesmo processo em todos os negócios”. Um bom exemplo de um processo de infraestrutura é a contabilidade que é normalmente prescrita por normas como requisitos GAAP. Os processos principais (core) são um pouco mais difíceis de definir. Em geral, os processos centrais são apoios ou “conectores” dos processos estratégicos. Por exemplo, se os nossos clientes consideram “velocidade de resposta de entrega (o quão rápido podemos executar em uma ordem)” como um valor estratégico, consequentemente, o processo estratégico poderia ser ‘pedidos e processos de transporte’ apoiado pelos principais processos em armazenagem e inventário.
APQC: Que fase da abordagem PITA gera mais esforço nas organizações?
Allen: Normalmente a maioria das organizações ‘lutam’ na segunda fase, de definir as informações. Esta fase concentra-se na definição de requisitos de informação e a razão para o grande esforço, é que as empresas não têm uma compreensão clara dos processos que estão sendo usados e a informação subsequente que é exigida pelos processos para a boa tomada de decisão, gestão de desempenho e execução de cada etapa do processo. Em muitas organizações, os processos simplesmente evoluem em um ambiente não-estruturado, sem uma reflexão séria e análise em torno da informação necessária para cada etapa do processo. Isto leva a diversas fontes de informação a serem utilizadas por funcionários que operam os processos, conduzindo para a mentalidade de um “conhecimento tribal” contra uma abordagem estruturada onde os requisitos de informação são claramente definidos e, portanto, podem ser planejados e entregues em uma estratégia de dados racional.
APQC: Quem é responsável pela revisão, pelo processo de classificação e alinhamento de informações com as melhores práticas e tecnologia? Qual o papel que os proprietários do processo e funcionários da linha de frente desempenham nesta abordagem?
Allen: Nós defendemos uma equipe multifuncional composta por proprietários do processo, usuários do processo (as pessoas da linha de frente que executam o processo) e um representante/perito da TI que possua conhecimento familiarizado com a área/módulo funcional dentro do aplicativo de software. Os proprietários dos processos e usuários dos processos são responsáveis por documentar e comunicar os requisitos do processo a partir de uma perspectiva de negócio, e trabalhar com o representante da TI para traduzi-los em requisitos técnicos (às vezes chamado de “caso de uso”). Se você não usar uma mistura de ambos de TI (técnico) e os usuários/proprietários de processos de negócios, você vai acabar com um desalinhamento em processos e tecnologia, uma vez que apenas um lado é representado. Em alguns casos raros, você pode ter um empregado com a capacidade de representar ambos os lados (necessidade de negócio e a exigência técnica correspondente), mas normalmente é bastante raro.
Sua organização já possui um Escritório de Processos? Não? Então veja os passos para implantar!
Fonte: https://www.apqc.org/
