Viés da normalidade

Em geral, as organizações foram construídas com o modelo mental da estabilidade e a menos que o segmento de negócio em que operam seja estável por natureza (e a cada dia existe menos disso), seu futuro está ameaçado. A falta de urgência em iniciativas de mudança decorrente do viés da normalidade (normalcy bias) impede o progresso e cria cria uma situação de não reação a crises iminentes. O viés da normalidade leva pessoas inteligentes e esclarecidas a subestimar a possibilidade de um desastre e suas consequências – é uma tendência do comportamento humano acreditar que algo que nunca aconteceu jamais acontecerá. Também faz com que as pessoas sejam incapazes de lidar com o desastre desastre quando ocorre. Durante o furacão Katrina mesmo sabendo que o sistema de barragens não resistiria às águas, milhares de pessoas permaneceram em casa em rota das ondas do mar. Como nunca haviam visto situação assim tão ruim, muitas simplesmente não acreditaram que poderia acontecer. Resultado: dois mil mortos.
Construir organizações estáveis para operar em ambientes dinâmicos é receita certa para o fracasso. Em 2000 a Blockbuster declinou a compra da Netflix por USD 50 milhões e em 2004 a companhia atingiu seu pico com 60 mil colaboradores e mais de nove mil lojas. Tudo parecia estar indo muito bem. Em vez de a Blockbuster Blockbuster ter lanchado a Netflix no almoço na ocasião, a empresa permaneceu presa a uma estratégia em obsolescência acelerada e fracassou na tentativa de compreender as mudanças que a própria Netflix e outros estavam rapidamente explorando. Em 2010, a Blockbuster pediu concordata e em 2014 fechou suas suas últimas lojas, passando a concorrer quase sem chance com a Netflix pela Blockbuster on Demand.
John Kotter relaciona as fontes de complacência que levam a reduzir o senso de urgência frente a uma situação que requer ação encorajando o comportamento autocontemplativo. Algumas dessas fontes estão relacionadas a medições de desempenho e apresentam correspondência direta com os pecados capitais de medição de Michael Hammer:
RevistaBPM
Primeiramente, não haver uma crise visível, nada que pareça ameaçar a posição da organização, nenhuma notícia ruim nas manchetes. Em segundo, perder a humildade ostentando instalações luxuosas ou comportamento extravagante que passem a mensagem subliminar de organização vencedora e que não há motivo para preocupação. Em terceiro, utilizar utilizar medições com o propósito único de fazer a organização e especialmente os gestores se sentirem competentes. Em quarto, áreas funcionais ditando métricas de desempenho de modo que apenas o próprio gestor possa controlar (desempenho intrafuncional se sobrepondo ao desempenho interfuncional). Em quinto, medir apenas apenas uma pequena parte daquilo que realmente importa, tornando mais simples o alcance de objetivos funcionais. Em sexto, pessoas receberem feedbacks de desempenho de sistemas de medição não confiáveis. Em sétimo, colaboradores serem rotulados de inconvenientes quando buscam feedbacks externos aos sistemas de medição implementados. implementados. Em oitavo, a complacência ser apoiada pela tendência humana de negar o que não se quer ouvir (a vida é mais agradável sem problemas e é fácil enganar a si mesmo, o homem geralmente acredita no que deseja e só vê aquilo que está preparado para ver). Em nono, aqueles que ainda possam ter alguma preocupação com o futuro da organização organização receberem confirmação da liderança que os negócios vão bem.
Artigo Publicado originalmente em Revista Global Trends

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