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  • 28/07/2010

    Organizações modernas e seus processos

    As características do mercado atual exigem adaptabilidade por parte das organizações. Nesse contexto, o sucesso organizacional depende diretamente da existência de processos corporativos bem delineados que dêem uma base sólida para o transito entre variáveis sem perdas na qualidade de gestão.
  • Com as mudanças ocorridas no mercado, o formato de organização tradicional, visto como sólido e permanente, foi substituído por relações de parcerias, alianças e participações, que são estabelecidas de acordo com a necessidade e funcionam, de forma temporária, baseadas em objetivos, políticas e estratégias comuns, trabalho em equipe e na capacidade de persuasão de atores e stakeholders. Para esta organização atual, o mercado pode ser local ou regional, porém a concorrência é global.

    Segundo Martin (1996 apud FIRJAN 2005), essa mudança tecnológica e a sua inserção em um ambiente de competição globalizada tornam necessário o redesenho drástico das funções organizacionais exercidas pela maioria das pessoas, de modo a adequá-las à realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor organizacional de acordo com os preceitos da “era do software e das super-rodovias da informação”. Na realidade atual, marcada pela grande necessidade de adaptação e reformulação das estratégias organizacionais seguindo a uma gama cada vez maior de variáveis, as organizações passam a “olhar para dentro” para refletir “para fora”, ou seja, visualizar quais são suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades para competir.  

    FIRJAN (2005) diz que, em pouco tempo, proliferam-se no mercado as metodologias, técnicas e ferramentas destinadas ao levantamento, modelagem, mapeamento e redesenho de processos. Surge então outro desafio: identificar os processos prioritários, que sofrem mais impacto sob a visão estratégica e escolher qual metodologia/técnica deverá ser utilizada.

    O tema “Processos” tem estado presente em muitas produções sobre Administração de Empresas dos últimos anos. Muito tem se falado em gestão por processos, gerenciamento de processos, organizações focadas nos processos, utilização dos processos como estratégia competitiva empresarial, entre outros assuntos que permeiam e alimentam a discussão sobre o “mundo processos”.

    Embora este tema esteja mais em evidência ultimamente, a visão sobre processos é um assunto bem antigo. Essa idéia tem raízes na tradição da engenharia industrial e nos estudos dos sistemas sociotécnicos. Processo, palavra originária do latim processu, significa “ato de proceder, de ir por diante; maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas; método ou técnica” (FERREIRA 1986, p.1395 apud SENTANIN, 2004, p.40).

    Processo é uma seqüência de atividades estruturadas destinadas a resultar em um produto ou serviço específico para um determinado cliente, seja ele, interno ou externo. É, portanto, uma ordenação de ponta a ponta das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas (CHIAVENATO, 2000).

    Rummler e Brache (1994 apud FIRJAN 2005) afirmam que os processos são uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os quadros do organograma, sendo eles como uma “cadeia de agregação de valores”. Há quem diga que todo trabalho realizado nas organizações faz parte de um processo (GONÇALVES, 2000).

    Outra forma de pensar a respeito de processos é apresentada pela equipe do Centro de Ciências da Coordenação do MIT, que considera os processos como seqüências semi-repetitivas de eventos que, geralmente, estão distribuídas de forma ampla no tempo e espaço, possuindo fronteiras ambíguas (PENTLAND et al 1999 apud FIRJAN 2005).

    “As empresas do futuro deixarão de enxergar processos apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes.” (GONÇALVES, 2000, p.12).

    “Tradicionalmente as empresas ignoram os seus processos, mas elas têm muito a ganhar ao se dedicarem a conhecê-los melhor.” (HAMMER, 1998 apud GONÇALVES, 2000).

    Com a mudança de foco para processos das organizações, eles simplesmente passam receber o respeito e a atenção que merecem. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicionais em pelo menos três pontos: emprega objetivos externos; os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo; e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia (STEWART, 1992 apud GONÇALVES, 2000). 

    A adoção do ponto de vista dos processos na gestão das empresas desenvolve e salienta a import´ncia dos papéis ligados a eles, que incluem a liderança do grupo, a ligação entre as pessoas, a facilitação dos mecanismos grupais, o desenvolvimento do conhecimento, o gerenciamento das agendas e compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes (GRAHAM, 1994 apud GONÇALVES, 2000). Isso implica em treinamento e desenvolvimento das habilidades básicas em relações interpessoais, polivalência (multiskiling), treinamento interfuncional, solução de problemas, criatividade, coordenação e planejamento (MOHRMAN, 1995 apud GONÇALVES, 2000).

    De acordo com Gonçalves (2000, p.17), podemos apontar pelo menos quatro razões para ver o aperfeiçoamento dos processos de negócio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje:

    ·         Aumenta a plasticidade organizacional;

    ·         O que era possível conseguir com ajustes incrementais passa a exigir transformações radicais;

    ·         Aperfeiçoa as possibilidades din´micas da empresa;

    ·         Reduz os custos.

    As Tecnologias de Informação, nessa realidade, permitem extrair o melhor de todos os processos existentes.  A tecnologia aplicada à gestão de um processo organizacional o torna funcional e o aperfeiçoa, garantindo a ele a racionalidade e os indicadores necessários para transitar entre as diferentes variáveis (oscilações e mudanças de mercado, diferentes recursos humanos) sem ter seu desenrolar e seu produto afetados. O processo passa a ter um padrão de qualidade e de procedimento, o que evita ao máximo os desperdícios (de tempo e recursos), os retrabalhos, as perdas de informação e potencializa a capacidade de controle e de monitoramento.

    A qualidade nas definições que permeiam os processos cotidianos e o bom gerenciamento deles, podendo ser aprimorado pela aplicação tecnológica, é capaz de permitir que as operações estejam em constante evolução, provendo à organização bases solidas para suportar a exigência e a dinamicidade do mercado atual.


    Texto: Tiago Amor Data: Julho/2010   Referências

    CHIAVENATO, I. Administração - Teoria, Processo e Prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.

    FIRJAN (Federação  das  Industrias  do  Estado  do  Rio  de  Janeiro).  Gestão  de processos  –  Como  reinventar  os  processos  da  sua  empresa  para  criar  valor para  os  clientes?  Rio  de  Janeiro:  FIRJAN,  2005.  Disponível em: http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper4.pdf .

    GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p.6-19,2000.

    SETANIN, O.  F. Gestão por processos em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento: Objetivo estratégico de um modelo de gestão.  2004.  147f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2004.
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