Sobre a Fundação Zerrenner

81 anos no mercado
500 funcionários
60% redução de papel apòs implantação iBPMS

A Fundação Zerrenner é uma entidade sem fins lucrativos, cogestora da empresa brasileira Ambev – que pertence ao grupo AB InBev, #56 maior empresa do mundo, pela lista da Forbes. A Fundação é patrocinadora dos planos de assistência médica, hospitalar e odontológica para os seus funcionários, dependentes e aposentados e exerce um importante papel social com educação, oferecendo diversos cursos gratuitamente através de estrutura própria.

Com ajuda de um consultor de mercado e com total apoio da diretoria, a fundação estudou fortemente os inúmeros benefícios obtidos por outras empresas através da implementação de um iBPMS e percebeu que este tipo de abordagem agregaria muito valor a fundação, através da melhoria de controles, garantia da informação, agilidade e evitando o retrabalho através da eliminação de tarefas manuais. Como já tinha vários processos mapeados, partiu em busca de uma solução que pudesse transformar o desenho dos processos em execução.

Metodologia Ágil

Modelo de BPM Ágil

A Lecom, empresa fornecedora da solução de iBPMS escolhida pela FAHZ, contribuiu no projeto, na alocação de seus consultores e apresentou e implementou como estratégia o modelo de BPM Ágil, que em resumo, trabalha com entregas em Sprints, no conceito de MVP (Minimum Viable Product) com alto engajamento e experimentação do usuário, na evolutiva construção do produto final.

Resultados em 4 meses

Com utilização desta abordagem de BPM Ágil, em apenas 4 meses de projeto, a fundação conseguiu automatizar não somente o processo principal, mas também outros 38, com 67 entregas parciais.

Mais produtividade e eficiência

Como resultado, 78 processos foram revistos e reduzidos para 34, além da redução de 60% da utilização de papel. O processo principal, Relatório para Aprovação da Diretoria, foi reduzido de 10 para 2 dias.

Cenário pré Implantação

Pelo fato da Fundação ser regida através de rigorosos estatutos, que visam manter um alto nível de controle e auditoria dos recursos e ativos, qualquer ação que precise ser tomada, independente do nível de complexidade ou investimento financeiro, deve seguir um processo de aprovação pré-estabelecido, denominado Relatório para Aprovação da Diretoria, que passa pela aprovação de um conselho de diretoria responsável por deliberar.

Este é o principal processo da fundação e era feito de forma manual, transitado em papel, incluindo as aprovações com as devidas assinaturas e histórico com observações de cada etapa do processo. Adicionalmente, era utilizado um sistema de apoio para apenas protocolar as fases e aprovações, no entanto, os documentos impressos eram os artefatos legais para oficializar a deliberação do processo e posteriormente, deveriam ser agrupados pela área Jurídica que, se encontrasse qualquer não conformidade, precisava buscar todo o histórico nos papéis.

O processo manual gerava grande morosidade, pois, caso qualquer um dos diretores estivesse ausente, o processo ficava estagnado e a fundação não podia tomar as devidas ações necessárias de sua operação.

Frente a este cenário de improdutividade, um consultor de mercado com o total apoio e patrocínio da diretoria da fundação, apontou para a necessidade de automação dos processos, consequentemente, de uma solução de iBPMS que pudesse endereçar as necessidades atuais e futuras, já que haveriam outros processos de apoio.

Expectativa vs Rotina

A fundação administra uma grande quantidade de patrimônios e ativos, além de um grande pacote de benefícios, tanto para os seus funcionários, quanto da Ambev. Quando não consegue responder seus processos internos com agilidade, impacta diretamente no propósito da fundação.

Portanto, sempre que um processo de negócio é melhorado e gera um beneficio, seja ele de tempo, financeiro ou qualitativo, afeta diretamente os beneficiários e a qualidade da gestão dos ativos.

Embora toda a cadeia de valor do processo fosse afetada para falta de agilidade, internamente, a área jurídica era mais afetada, pois tinha que garantir que todas as regras estavam de acordo com o processo, sendo esta conferência feita manualmente, nos documentos impressos, com inúmeros históricos de todos os tramites. Isso gerava um enorme retrabalho e desperdício de tempo para procurar uma informação que já estava deliberada.

A primeira ação da fundação foi mapear os processos de negócio para entender melhor seu funcionamento interno e então, estudar possíveis melhorias. Contudo, apenas gerar a documentação não agregou informação suficiente para propor as mudanças necessárias, sendo então percebido e orientado por um consultor externo, a necessidade de avançar para a etapa de automação, onde através da experimentação, poderia se obter melhores resultados e colher experiência mais concretas.

A fundação tomou uma decisão extremamente arrojada de eleger o principal e mais crítico processo para a primeira experiência de automação, no entanto, possibilitou que diferentes áreas e stakeholders pudessem perceber o valor da automação logo na primeira iniciativa, criando um processo de aculturamento.

Benefícios

Embora toda a cadeia de valor tenha sido beneficiada com a automação do principal processo da empresa, também foi visível a melhoria nas demais áreas.

1. Menos retrabalho e mais controle na área jurídica Responsáveis pela garantia legal das ações e concessões de benefícios da fundação, o jurídico passou a usufruir da rastreabilidade dos processos.
2. Facilidade e conhecimento antecipado A área de benefícios passou a saber antecipadamente e exatamente, qual regra deve ser aplicada em cada uma das concessões dos benefícios.
3. Entregas de valor aos clientes (beneficiários) A visão de processos se tornou o modus operandi da fundação e o meio ao qual ela busca otimizar sua operação para sempre melhorar a qualidade dos serviços prestados.
4. Dinamismo e Agilidade A redução do número de processos otimizou o trabalho dos funcionários no dia a dia e a eliminação do controle manual trouxe uma segurança maior, e menos retrabalho.
5. Aculturamento A implementação de 38 novos processos consolidou a crença da fundação no trabalho sob a visão horizontal e a projetou para um cenário de organização que de fato se beneficia dos pilares da era digital.
6. Economia de papel O processo principal da fundação, Relatório para Aprovação da Diretoria reduziu de 10 para 2 dias e a economia de papel, resultado dos 39 processos automatizados, foi reduzida em 60%.
7. Otimização dos processos Como fator qualitativo, a fundação deixou de enxergar 78 processos e passou a considera-los em apenas 34, com absorções de atividades dúbias e aplicação de melhorias
8. Total Rastreabilidade das informações E aumento de produtividade na concessão de benefícios e gestão dos ativos, segurança sob o aspecto legal dos requisitos do processo
9. Eliminação de gargalos O principal processo da fundação ficou centralizado e não mais individualizado nas pessoas.

Pontos de atenção

Antes da implementação do primeiro processo, a diretoria sentiu bastante dificuldade em apontar uma nova estratégia e exigiu muito esforço para mostrar valor do beneficio de novas ferramentas e da mentalidade de gestão por processos.

A fundação tomou uma decisão extremamente arrojada de eleger o principal e mais crítico processo para a primeira experiência de automação, para que a mudança de mentalidade e aculturamento fossem mais rapidamente absorvidos, que ao final deu certo.

Pelo número de processos automatizados pela fundação, obrigou de certa forma, que todos passassem a olhar instantaneamente para seus processos e modo de trabalho. Portanto, os desconfortos gerados só foram eliminados quando os processos já estavam em produção.

Com a iniciativa de automatizar primeiramente o processo mais crítico e com distintas áreas participantes, o principal desafio foi trabalhar a rejeição natural das pessoas á mudanças, tendo em vista que o tempo médio dos funcionários trabalhando na fundação é de 10 anos.

Este desafio somente foi superado após as áreas constatarem a rastreabilidade, que gerou segurança e fez com que as pessoas confiassem em processos como nova alternativa de trabalho.

Chegamos a conclusão que:

  • 1. Somente o desenho do processo sem automatização não gera valor;
  • 2. Tecnologia é aliada do negócio;
  • 3. Gestão por processos é um modelo de gestão eficaz.

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